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Inovar exige capacitação para a liderança

Formação de qualidade, administração eficiente de equipes e olhar além do produto são obrigatórios para viabilizar startups e empresas de tecnologia, apontam gestores
Para liderança de startups e empresas de tecnologia, formação, administração eficiente de equipes e olhar além do produto são obrigatórios, apontam gestores

Jeison Bastiani, cofundador da ForLogic Software: “Uma empresa só vai até onde a cabeça da liderança já foi” (Foto: Divulgação)

Quando se fala em ecossistema de tecnologia e inovação, muitas pessoas pensam apenas no desenvolvimento de soluções geniais, que vão abrir o caminho para o futuro. Mas essa rota não se sustenta sem uma pavimentação sólida. Capacitação para gerir é uma demanda cada vez mais exigida de quem exerce cargos de liderança em startups e empresas de tecnologia, o que passa por conhecimento sólido e administração eficiente de equipes.

O Sistema Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep), por meio do Instituto Euvaldo Lodi (IEL) Paraná, iniciou recentemente uma parceria com a Inova Business School para ofertar, a partir de março, o curso Conselheiro TrendsInnovation. As aulas, parte online e parte presenciais em Curitiba (em três sextas-feiras e três sábados em março, maio e julho), serão voltadas a executivos e profissionais com experiência em cargos de liderança que lidam, atuam ou pretendem fazer parte de conselhos consultivos ou administrativos. As inscrições podem ser feitas neste link.

Rafael Trevisan, gerente de pesquisa, desenvolvimento e inovação do Sistema Fiep, argumenta que, embora o curso não seja voltado exclusivamente a gestores da área de tecnologia, as novas capacitações para liderança estão fortemente relacionadas ao ecossistema de inovação. Principalmente porque o foco principal das transformações que vêm ocorrendo nas empresas é a digitalização de todos os processos, o que obriga as organizações a refletir sobre um novo modelo de negócios.

“Esses gestores precisam saber lidar com algo que é extremamente complexo e novo, a aprendizagem rápida, aprender novos conceitos, novos conhecimentos. As competências podem ser divididas em duas frentes: as soft skills, que são criatividade, pensamento crítico, gestão de pessoas, inteligência emocional, e a parte mais ‘hard’, o conhecimento da tecnologia em si. É muito difícil hoje em dia um profissional atualizado que não conheça ao menos minimamente as tecnologias que afetam o dia a dia do trabalho, para melhorar a produtividade”, justifica Trevisan.

“Hoje a gente vê, até pela complexidade das empresas, que existe uma transversalidade de conhecimento, todo mundo vai precisar saber um pouco de tudo para tomar decisões rápidas e ajudar a organização a crescer.”

SEM GLAMOUR

Jeison Arenhart de Bastiani, cofundador da ForLogic Software, de Cornélio Procópio, e criador de softwares e conteúdos sobre qualidade, aponta que “uma empresa só vai até onde a cabeça da liderança já foi”. Por isso, ele destaca algumas falhas comuns na administração de empresas de tecnologia e startups, que podem ser fatais para o negócio: foco apenas no produto, sem pensar na gestão, e falta de análise da viabilidade da solução que está sendo desenvolvida.

“Todo mundo vai curar o câncer com aplicativo de celular, mas o cara não sabe quem paga R$ 2 pelo app. Isso é gestão, tem que entender cadeia de valores. Eu acho que há um amadurecimento, mas tem uma linha negra no sistema que é a glamourização da gestão, uma coisa gourmetizada, sendo que gestão é trabalho. Eu não acredito em receitas fáceis”, critica.

Bastiani desconfia também da teoria da seleção natural do mercado, segundo a qual os que se adaptam melhor têm que sobreviver enquanto os que não conseguem fracassam. “O mercado decanta, os ruins vão ficando pelo caminho, o problema é o rastro de sangue que eles deixam. Eles quebram empresas, e quando fazem isso, destroem vidas de pessoas. Abandonam clientes. Isso é péssimo para a economia”, explica.

“A educação é o único caminho, e existem dois tipos de educação que um bom CEO tem que ter: a que busca fora e o autodesenvolvimento, fazer autoanálise. Tem que ter autocrítica, isso nenhum curso vai dar.”

DOIS EIXOS

Sérgio Jábali, CTO da GolSat: “Hoje eu não programo só com duas mãos, programo com 60” (Foto: Divulgação)

Sérgio Jábali, CTO da GolSat, empresa londrinense especializada em tecnologia para a gestão de frotas, conta que desde o ensino médio projetava trabalhar em níveis de gestão. Em 1998, passou nos vestibulares de engenharia de computação na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e de ciência de computação na Universidade de São Paulo (USP). Escolheu a primeira, e quando foi cancelar a matrícula na USP, foi à Fundação Getúlio Vargas (FGV) pegar informações sobre cursos de MBA na área de administração empresarial, o que já mostrava sua intenção de conciliar parte técnica e a de gestão.

“Juntei três amigos na Unicamp quando eu ainda estava no segundo ano e criamos um estúdio de desenvolvimento de jogos. Na época, contava-se nos dedos de uma mão quem fazia isso no Brasil, e o nosso durou dez anos. Essa empresa me ensinou muito na parte prática, lidar com gente, tarefas, gestão, como passar as coisas para a equipe, transparência, motivação”, relata Jábali.

Em 2011, ele voltou a Londrina e foi então que fez um MBA da FGV, no Instituto Superior de Administração e Economia (Isae). “Foi muito engraçado, porque metade do que eu via ali, eu já estava mais avançado naquilo por conta da prática. A outra metade eram coisas que eu olhava e pensava: ‘Se eu soubesse dessa teoria naquele período (da empresa em Campinas), teria feito muito mais com os mesmos recursos que eu tinha’”, recorda.

Desde 2015 como CTO na GolSat, Jábali descreve que a liderança não pode se distanciar dos eixos gente e estratégia. “Tem que ter estratégia para exercer liderança, se não tirar a lã do carneiro antes de esfriar, você e sua família depois vão morrer de frio. Mas também tem que saber lidar com gente. As pessoas me perguntam se eu ainda programo. Eu respondo que sim, mas hoje eu não programo só com duas mãos, programo com 60. Tudo aquilo que está sendo decidido, conversado e compreendido acaba se tornando um produto na mão dessas pessoas”, afirma o gestor.

MUDANÇA DE CULTURA

Rafael Hasegawa, filho do fundador da Londrisoft, vem promovendo uma reestruturação na empresa desde que se tornou CEO (Foto: Divulgação)

A Londrisoft, empresa londrinense que desenvolve softwares para gestão empresarial, foi criada em 1990 pelo pai de Rafael Hasegawa, que atualmente é o CEO. Ele conta que foi convidado a trabalhar na organização quando tinha 17 anos, em 2013. A princípio, trabalhou como auxiliar administrativo na parte financeira da Londrisoft, que ainda seguia o modelo de empresa familiar no setor: sua mãe era diretora da área à época.

Hasegawa, que deixou o curso de engenharia de produção e foi estudar administração de empresas, virou gerente financeiro em 2016, cargo que exerceu até o final de 2018. “Eu saí da parte financeira e comecei a olhar a empresa de uma forma um pouco mais holística. Era preciso fazer uma reestruturação como um todo, desde a parte da captação de novos clientes até retenção, produto e desenvolvimento. De 2019 para a frente, entrei nessa parte mais geral da empresa e assumi a responsabilidade de ser o CEO, mas nesse processo, eu, que tinha o papel de herdeiro, vi que tinha pessoas que têm mais tempo de casa que eu tenho de vida”, descreve o CEO, que desempenhou uma liderança “informal” antes de se tornar o gestor de fato.

“Desde que eu me tornei diretor financeiro, eu trabalhei com todos de forma a colaborar, facilitar, entender o dia a dia deles, para que me tivessem como um ponto de confiança para que, na hora em que eu necessitasse entrar nesse papel de CEO, eles confiassem no meu trabalho.”

Nos últimos anos, a Londrisoft passou de quatro áreas e 28 colaboradores para 12 áreas e 58 funcionários. Hasegawa conta que seu pensamento inicial foi focar menos no produto e mais nos processos da empresa, que vem promovendo mudanças em alguns eixos principais: traçar estratégias de curto a longo prazo em todos os níveis, encontrar as pessoas certas para a mudança na cultura da organização e aumentar a diversidade no quadro de funcionários. “Minha mãe era a única mulher da Londrisoft; hoje, elas são mais de 40% do total de colaboradores”, afirma.

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